Não há atendimento hospitalar sem médicos. Isso é incontestável. Ao imaginar uma estrutura hospitalar, é natural instituir o médico na centralidade na prestação de serviços de atendimento à saúde. Ainda que amparado por equipes de outras especialidades, o médico permanece como figura central nesse sistema: oferecer cuidados de saúde é a nítida ideia associada ao profissional médico. Entre o vasto repertório desse perfil, estão competências em atender pacientes, diagnosticar doenças, prover tratamento e zelar por questões relativas à saúde. Isso não significa que tais competências se estendam à administração do sistema ao qual eles servem.

É notável o crescente interesse nas áreas de gestão por parte de médicos. A elevada oferta de cursos de pós-graduação em gestão hospitalar acompanha o número de profissionais da saúde que buscam graduar-se em administração. Apesar desse fenômeno, uma alegação típica para ocupar cargos de diretoria ou presidência em hospitais é devido à liderança técnica na área de atuação. Prestígio na carreira, respeito (ou até temor) entre pares surgem como vetores primários para justificar as posições da gestão executiva.

O ponto fundamental é que o médico não é um administrador de empresas. Conhecimento técnico ou fatores externos não alcançam capacidades específicas da gestão. Conhecer o setor de atuação não abrange as competências para diagnosticar ou tratar questões delicadas da administração. Embora alguns profissionais exibam certificados de pós-graduação em gestão, na maioria dos casos, os cursos dessa modalidade promovem um treinamento secundário de técnicas de administração de empresas. Ademais, observa-se que os tópicos sobre estratégia empresarial, gestão de operações ou até modelagem financeira, são feitos de forma bastante superficial.

O principal problema está na gestão de pessoas. Mesmo na ausência da formação específica nas disciplinas de gestão, é esperado que o gestor médico esteja cercado de profissionais capacitados nas referidas áreas para assessorá-lo nas questões próprias do hospital. Infelizmente, nem sempre acontece. Grande parte das decisões da promoção de profissionais para cargos de liderança é demonstrada por critérios técnicos ou motivos adjacentes. Em outra modalidade, o gestor médico contrata profissionais para áreas administrativas sem checar devidamente currículos ou histórico profissional – dos quais os critérios sobressaem por fatores comportamentais – ou meramente por “achar” que o profissional funcionará em suas equipes.

Equipes com profissionais de baixa qualidade fatalmente comprometerão a eficiência da gestão. São exemplos desta classe os trabalhadores malformados, alguns com histórico profissional duvidoso, e às vezes, mal-intencionados. Manter funcionários ruins gera diversos problemas além da eficiência das operações. O padrão mais grave é o desenvolvimento de subgrupos, constituídos por acordos informais. Compostos por profissionais de capacidade duvidosa e desempenho aquém das expectativas, sustentam suas posições baseadas em amizades ou interesses particulares.

À medida que os subgrupos se fortalecem, práticas subversivas tornam-se pouco visíveis na estrutura organizacional. A manutenção da posição é realizada pela demonstração de empatia com os profissionais técnicos, em especial na área da saúde. O excesso de respeito, e, subordinação à “autoridade médica” eventualmente envaidece tais gestores: um preço baixo a ser pago para sustentar seus postos de trabalho.