BAIXA ROTATIVIDADE E CULTURA
Margens altas oriundas da diferenciação dos produtos e pioneirismo sustentaram vantagens competitivas únicas durante um longo período. No entanto, diversos problemas, tanto de natureza operacional como administrativa encareceram as operações. Mesmo com uma trajetória de quarenta anos à frente do mercado, a Abrasipa chegou a um ponto de inflexão que se fez urgente a necessidade de mudanças drásticas para manter-se na liderança.

 

Em constante pauta nas linhas de montagem está a vertente da automação industrial. Esta aclama a substituição progressiva da mão de obra tradicional por recursos tecnológicos. O advento da tecnologia proporciona economia de escala, em busca de maximizar a produtividade uma vez que a adoção de sistemas tecnológicos totalmente automatizados tende a gerar maiores economias em termo de custo, o que não é o caso aqui. Mesmo que tal aspecto faça sentido para a indústria, é fundamental que o volume de produção seja elevado. Apesar da extensa carteira de clientes, a Abrasipa trabalha com lotes pequenos e vasta multiplicidade de produtos. Trata-se de uma indústria de nicho, que por consequência, é caracterizada como uma indústria de baixa automação. A tecnologia pode substituir o modelo de produção, no entanto, devido à escala de produção, o retorno não retribui investimentos adicionais em tecnologia.
 

Quando uma indústria não opera em plena capacidade ou possui níveis inferiores de produção, é razoável optar por alternativas não automatizadas, embora exija uma dependência maior de despesas correntes. Esta foi uma das situações enfrentadas pela Abrasipa: a empresa prolongou uma tradição de manter funcionários antigos dadas as limitações estruturais, seja formato da produção, acúmulo de know-how e até aspectos culturais.
 

Um dos princípios básicos da economia da estratégia versa sobre a curva de experiência, isto é, quando vantagens são criadas a partir do acúmulo de experiências. Esse tópico estabelece a redução dos custos unitários como resultantes da experiência adquirida com o tempo. De fato, tais reduções são significativas, entretanto, a gestão do know-how acumulado precisa ser feita com cautela. “Por um longo período, acabamos tendo muitas pessoas especializadas em pequenas coisas” conforme as palavras de diretor de operações da Abrasipa, Gabriel Leicand. Manter funcionários antigos fatalmente encarece as operações. Esse problema foi originado por alguns fatores. Primeiro, a empresa mantinha uma taxa de rotatividade dos trabalhadores muito baixa. “Chegou-se ao ponto de manter em seu quadro de trabalho funcionários com 30 a 40 anos de casa”, diz Gabriel. Essas pessoas ganhavam muito pelo tempo de casa, um comportamento que foi permissível pela empresa. Operando com baixíssima automação, a empresa também ostentava margens altas, fruto do seu pioneirismo e da qualidade dos produtos. Como exemplo, a Abrasipa contava com um lançamento de rebolo de borracha para polimento de vidro. Segundo Daniel Leicand, naquela época, o mercado vendia rebolos a uma média de R$ 8 por quilo, enquanto a Abrasipa vendia a R$ 40 por quilo. No entanto, o destino da elevada rentabilidade era sanar as ineficiências operacionais. A situação estava confortável para a companhia, mas, em determinado ponto, a folha salarial tornou-se cara demais.
 

O segundo aspecto reflete na cultura da própria empresa, baseada em um sentimento paternalista. Esta particularidade veio desde a primeira geração da empresa. Própria do seu fundador, Sr. Alexandre Leicand, que acolhia seus funcionários de forma familiar. Seu sucessor e filho, Daniel Leicand, seguiu por anos a mesma tradição. Daniel menciona que, mesmo houvesse conflito pessoais entre os funcionários, a situação não era imediatamente resolvida. Mantinham-se também funcionários pelo empenho em suas funções, apesar de serem pouco eficientes. Ainda, ele relembra que criavam vínculos, talvez por excesso de generosidade, o que, por muitas vezes parecia ser justo com aqueles funcionários. “A empresa era cara porém se pagava durante quarenta confortáveis anos, o que nos permitiu manter uma empresa dentro de São Paulo, pagando acima da média dos concorrentes, mantendo funcionários por 30 a 40 anos, estáveis e baixíssima automação”, acrescenta ele.
 

O baixo turnover e a estabilidade financeira começaram a dar sinais da necessidade de mudança de cultura. O mercado de abrasivos cresceu e se desenvolveu. Em virtude da substituição tecnológica, alguns produtos que trouxeram ampla vantagem tornaram-se comoditizados. Pressões externas aumentaram; primeiro por efeito do mercado aberto e a concorrência internacional. Além disso, surgiram concorrentes internos. Neste ponto decisivo, em que a discrepância salarial, desencontro com aspectos econômicos fundamentais, uma empresa deve apresentar diferencial de remuneração para atrair trabalhadores e não para mantê-los por tantos anos de casa. Tornou-se urgente a necessidade da mudança cultural.